Automotive w Polsce

Wojciech BrachaBranża motoryzacyjna, Nasze realizacje

O specyfice branży automotive, kryzysie, automatyzacji produkcji i związanych z nią szansach dla polskich producentów rozmawiamy z Leszkiem Waliszewskim, prezesem zarządu i współwłaścicielem FA Krosno, trzeciego co do wielkości w Europie producenta sprężyn gazowych.

Wojciech Bracha: FA to akronim od słów Fabryka Amortyzatorów, ale dzisiaj FA Krosno to tak naprawdę nie amortyzatory, tylko …
Leszek Waliszewski: …sprężyny gazowe. Warto jednak sięgnąć pamięcią do początków. Historia FA Krosno w obecnej formie zaczęła się w 2006 roku, kiedy trójka przyjaciół, w tym między innymi ja, odkupiła od firmy Delphi produkcję, głównie sprężyn gazowych, ale były również inne produkty. W ramach umowy staliśmy się właścicielami fabryki, maszyn, przejęliśmy prawa do własności intelektualnej, ale także do nazwy dawnego zakładu, czyli Fabryki Amortyzatorów. W czasie, gdy właścicielem fabryki było Delphi, marka była jakby uśpiona przez wiele lat. Po odkupieniu firmy postanowiliśmy kontynuować działalność pod nieco zmienioną nazwą, dodając do skrótu FA nazwę miasta, w którym działamy. Jesteśmy bardzo zadowoleni, że kontynuujemy wieloletnią tradycję, marka ta znana jest bardzo dobrze nie tylko tutaj, lokalnie, lecz w całej Europie Środkowo-Wschodniej.

Jest to swojego rodzaju przywiązanie do tradycji z Państwa strony.
Jak najbardziej. To też jest istotne dla pracowników i dla lokalnej społeczności, że marka, na którą pracowali długi czas, która jest związana z tym miastem, odżyła po wielu latach, ma się dobrze i ponownie może być kojarzona z Krosnem.

Można powiedzieć, że FA Krosno jest stosunkowo młodą marką, istnieje od 2006 roku, ale z drugiej strony, przemawia za Wami prawie 40 lat doświadczenia w branży.
To jest właśnie nasze motto: „Młoda firma z wieloletnim doświadczeniem”, bo sprężyny gazowe w tej lokalizacji produkowane są od ponad 40 lat. Przejęcie tej zorganizowanej części przedsiębiorstwa sprawiło, że nie musieliśmy zaczynać od zera, tylko kontynuujemy produkcję z ludźmi, którzy przy produkcji sprężyn pracowali od wielu lat.

A który pracownik ma w fabryce najdłuższy staż?
Mamy 33 osoby z ponad 40-letnim stażem, w tym 9, które pracują tutaj dłużej niż 45 lat. Mieliśmy też takie, które po ponad 40 latach łączonej pracy w fabryce pod różnymi szyldami odchodziły na emerytury.

Podobnie jak biznes związany z amortyzatorami czy sprężynami istnieje w Krośnie od 40 lat, również Pan z branżą Automotive jest związany prawie tak samo długo.
To prawda. Zaraz po ukończeniu studiów, w 1977 roku, zacząłem pracę w Fabryce Samochodów Małolitrażowych w Tychach (obecne zakłady Fiata – przyp. red.). Tam zaczynałem w laboratorium elektronicznym i od tego czasu jestem praktycznie cały czas, poza chyba dwoma latami, związany z przemysłem motoryzacyjnym. Po FSM-ie trafiłem do General Motors w Stanach Zjednoczonych, w międzyczasie, po wyemigrowaniu, pracując dla jednej z gazet w departamencie elektroniki. Ale po tych 2 latach dostałem ofertę od GM. Tak więc najpierw w GM 10 lat, później kolejne 10 lat w Delphi (w tym 8 lat jako dyrektor krajowy w Polsce – przyp. red.), następnie 2 lata już jako współwłaściciel w polsko-duńskiej firmie motoryzacyjnej, dostarczającej części. No i teraz tutaj, w Krośnie. Razem będzie tego ponad 30 lat.

A prywatnie jest Pan pasjonatem motoryzacji?
Prywatnie nie jestem wielkim pasjonatem samochodów. Uważam, że samochód jest po to, by można było przemieszczać się z jednego punktu do drugiego. Patrzę, oczywiście, na wygodę i niezawodność auta, ale nie mam bzika na tym punkcie. W moim garażu nie ma kolekcji samochodów. Mam za to firmę i dużą rodzinę, i to one są moją pasją.

Pan pochodzi z Gdańska. Co Pana skłoniło do przeprowadzki do Krosna? Czy to tylko dlatego, że tutaj była fabryka, którą chciał Pan odkupić, czy jest jakiś inny powód, dla którego wybrał Pan akurat Podkarpacie?
Urodziłem się w Gdańsku, który jest przepięknym miastem, ale jak to często bywa wśród ludzi z północy, marzyłem, żeby mieszkać w górach. To było takie moje pierwsze marzenie. Klimat nadmorski trochę mniej mi odpowiadał. Niezbyt gorące lata, zimy wilgotne, ale raczej ciepłe, mało śniegu i dużo wiatru. Chciałem wyemigrować i, rzeczywiście, po studiach zacząłem szukać pracy na południu, najlepiej na południe od Bielska-Białej. Tam pracy, niestety, nie było, ale dostałem ją w Tychach. Pomyślałem, że to nie tak źle, i wylądowałem na Górnym Śląsku, zamiast w górach. Tak znalazłem się w przemyśle motoryzacyjnym, tak trafiłem na południe Polski. Więc 10 lat temu, jak się dowiedziałem, że Delphi wyprzedaje swoją produkcję na Podkarpaciu, to wreszcie zrealizowałem swoje 2 największe marzenia: mieszkam w górach i mam własną firmę.

Pozostając w temacie Podkarpacia. Mamy tutaj FA Krosno, obok jest fabryka BWI, kilka firm przemysłu motoryzacyjnego znajduje się w Mielcu. Czy uważa Pan, że możemy mówić o tym rejonie jako swojego rodzaju „krzemowej dolinie” przemysłu automotive?
Aż tak daleko bym nie poszedł. Są regiony bardziej nasycone motoryzacją. Podkarpacie jest chyba bardziej znane z przemysłu lotniczego. Jest tutaj wprawdzie kilka firm motoryzacyjnych, ale nie nazwałbym tego nawet zagłębiem automotive, prędzej już Śląsk. Ale też nie jest źle z motoryzacją na Podkarpaciu, przede wszystkim atmosfera do robienia biznesu jest tutaj rewelacyjna, więc można spodziewać się dalszego wzrostu i inwestycji z tym związanych. Duża w tym zasługa władz lokalnych, które stwarzają korzystne warunki do inwestowania. Jeszcze podczas pracy w Delphi, mając pod sobą kilka fabryk w różnych rejonach Polski, obserwowałem, jakie warunki do inwestowania stwarzały lokalne władze – pod tym względem Podkarpacie wypada najlepiej.

Co wobec tego, Pana zdaniem, można zrobić, w jaki sposób poprawić tę sytuację, by wesprzeć region południowej Polski w staraniach o takie miano?
Nie wiem, czy w ogóle ktoś tutaj się stara, by takie miano do Podkarpacia przylgnęło, bo szanse na to są raczej niewielkie. Tak jak mówiłem, w tej chwili lotnictwo jest bardzo mocno rozwinięte, wielkie korporacje międzynarodowe tutaj zainwestowały. Moim zdaniem, nie ma potrzeby sztucznie starać się budować takiej marki. Ważne, by stwarzać tutaj dobre warunki do inwestowania dla wszystkich gałęzi przemysłu, i to będzie korzystne, zarówno dla tego regionu, jak i dla całego kraju. Bo nie tylko motoryzacją żyjemy. Motoryzacja jest oczywiście bardzo mocną branżą, która jest mi bliska, ale nie robiłbym specjalnie sztucznych starań w tym kierunku. Natomiast wiem, że firmy dalej inwestują, w Sanoku fabrykę stawia firma japońska (w Zagórzu pod Sanokiem fabrykę buduje TRI Poland – przyp. red). Ale pewnie ciężko byłoby przebić województwo śląskie, gdzie są Fiat, Opel, Toyota i wielu innych dostawców.

Mamy w Polsce kilka dużych, przeważnie rodzinnych firm, które dostarczają podzespoły. Oprócz tego jest też kilka fabryk globalnych zagranicznych koncernów, produkujących samochody, jednak nie ma wśród nich polskich marek. Dlaczego, Pana zdaniem, żadna polska marka samochodu nie przetrwała ostatnich 20 lat?
To proste. Żeby produkować z sukcesem samochód, trzeba być firmą globalną. Z produkcją samochodów związane są olbrzymie inwestycje, wymaga tego zarówno sama fabryka, jak i rozwój nowych produktów i technologii. To są kwoty liczone nie w milionach, a w miliardach euro. Przy takich warunkach żadna polska marka nie miała szans na przetrwanie, z ekonomicznego punktu widzenia fabryka produkująca rocznie kilkadziesiąt tysięcy samochodów nie miała zupełnie racji bytu. Na całym świecie widoczna jest konsolidacja koncernów. Trudno było oczekiwać, by np. FSO, które i tak przez długi czas starało się utrzymać, miało miliardy euro na nowe inwestycje. Dla mnie jest to naturalny proces. Na całym świecie mamy teraz zbyt duże moce produkcyjne w stosunku do zapotrzebowania, stąd też wynika ta konsolidacja wśród dużych koncernów. Trudno byłoby się utrzymać komukolwiek bez dużych pieniędzy na rozwój. Natomiast dostawcy wymagają relatywnie mniejszych inwestycji, i tutaj widzę pole do popisu dla wielu prywatnych polskich firm, by znaleźć swoje miejsce na rynku i przy mniejszych inwestycjach z sukcesem istnieć na rynku i rozwijać się.

Można powiedzieć, że produkcja w przemyśle bardzo się zmienia na przestrzeni lat. Czy Pan, jako człowiek związany bardzo długo z tym biznesem, postrzega te zmiany jako kolosalny postęp, przełom, czy jest to raczej powolny, długotrwały proces doskonalenia produkcji?
Rewolucja nastąpiła, gdy firmy przyjęły ten tzw. LEAN Maufacutring Concept, wprowadzony przez Toyotę. Gdy w 1985 zaczynałem pracę w GM, koncepcje LEAN były już na porządku dziennym. Dlatego zmiany, jakie zaszły przez ostatnich 20-30 lat, to raczej proces ewolucyjny, powolny. W mojej opinii, producenci powinni pracować obecnie przede wszystkim na doskonaleniem czasu reakcji. Od zamówienia przez klienta, przez wyprodukowanie i dostawę tego samochodu powinno upływać nie więcej niż 3-4 tygodnie.

Czyli według Pana jest to obszar, gdzie producenci samochodów mają dużo do poprawy?
Gdy zaczynałem pracę w GM, zostałem przydzielony do takiej eksperymentalnej komórki, która miała za zadanie skrócenie czasu od zamówienia do dostarczenia samochodu klientowi właśnie do 3 tygodni. Udało nam się to zrealizować, tylko wiadomo, wiele rzeczy trzeba było przeorganizować, by zwiększać elastyczność i tym samym skracać ten czas. Z jednej strony, firmy narzekają, że ciężko jest sprzedać nowy samochód, mają niby problem z dużą liczbą używanych samochodów, ale nie słyszałem, by ktoś w branży próbował podjąć wyzwanie szybszych dostaw do klientów – jesteśmy tutaj dziesiątki lat w tyle. Pomijam tutaj oczywiście sytuację, gdy samochód gotowy stoi już na placu. Chcę móc sobie wybrać samochód taki, jaki mi potrzebny, a nie wybierać z czegoś gotowego, co stoi na placu. Wyspecyfikować sobie to, czego potrzebuję, ale też nie czekać na to 3 miesiące.

Przechodząc do tematu automatyzacji produkcji. Postrzega Pan ją w charakterze konieczności, czy jest to raczej coś, co może niektóre firmy wybić ponad konkurencję?
Dla naszej firmy jest to niewątpliwie konieczność, i to z wielu względów. Po pierwsze, jest to kryterium jakościowe, bo wymagania w przemyśle motoryzacyjnym są tak wysokie, że aby je spełnić, musimy tutaj zadbać o powtarzalność produkcji. Operacje manualne nie są, niestety, powtarzalne, istnieje duże ryzyko błędów. Jest to zrozumiałe, i nie chodzi tutaj o złą wolę pracownika. Ja za każdym razem podkreślam, że gdybym sam był na jego miejscu, nawet mając świadomość, że to mój zakład i moje pieniądze, też popełniałbym błędy wykonując ciągle te same operacje. Wszędzie tam, gdzie są prace manualne, koniecznością są dodatkowe kontrole, zapewniające wysoką jakość produktu. Natomiast jeśli mamy zautomatyzowaną linię lub robota i dobrze go zaprogramujemy, to niezależnie od tego, czy wykona 10 czy 1 000 000 sztuk produktu, będzie on zawsze tak samo dobry.
Druga sprawa to koszty. Dziś w Polsce są dużo niższe koszty pracy niż w Niemczech, więc na tym możemy budować swoją konkurencyjność, ale nie będzie tak zawsze. I stąd też duży wysiłek, by linie produkcyjne automatyzować, by szukać najlepszych rozwiązań i modernizować linie produkcyjne.
Trzecia kwestia, bardziej ludzka, psychologiczna. Manualne operacje są żmudne, nie dają satysfakcji. Dzięki automatyzacji my zmieniamy te mało interesujące stanowiska pracy. Tworzymy nowe, całkowicie inne niż do tej pory. Jest to bardziej zarządzanie tą linią niż praca fizyczna. Taki pracownik musi przejść wielomiesięczne szkolenia, poznać dokładnie nasze wymagania jakościowe, techniczne, musi obsługiwać maszynę czy pulpit operatora. Do tego jest połączony z całym systemem informatycznym zarządzania firmą, więc zmienia się z robotnika fizycznego na kogoś, kto zarządza całym procesem produkcji. Ma do dyspozycji cały szereg informacji logistycznych, inżynierskich, to jest kompletnie inna pozycja, inna praca i też inna pensja. Wiadomo, że taki człowiek jest wtedy bardziej cenny dla firmy, a za tym muszą iść też wyższe zarobki. Z tych trzech powodów jest to konieczność. Dwa pierwsze są priorytetem, a ten trzeci jest dodatkowym, który za tym idzie.

Istnieje przekonanie, że automatyzacja będzie zastępować ludzi. Niektórzy boja się, że w ramach postępu automatyzacji będzie rosło bezrobocie. Pan się zgodzi z taką tezą?
Nie zgadzam się. Uważam, że ta teza jest błędna. Tylko trzeba na to spojrzeć z szerszej perspektywy. Jeśli nic nie zrobimy i zostawimy manualną produkcję, to fabrykę taką trzeba będzie zamknąć. Pytanie tylko kiedy. To nie jest pytanie, czy, tylko kiedy to nastąpi. Jeśli przeprowadzamy automatyzację, to nie robimy tego, bo tak nam się podoba, tylko dlatego, że jesteśmy wtedy dużo bardziej konkurencyjni. A co to oznacza? Że będziemy mieć więcej biznesu, więcej produkcji. Jeśli się zatrzymamy, to za kilka lat nic nie będzie, i każdy na tym straci. Automatyzując proces produkcji, raz, że zostajemy w biznesie, dwa, że zwiększamy produkcję i trzy, jak mówiłem wcześniej, tworzymy inne miejsca pracy, które są ciekawsze i dużo lepiej płatne niż poprzednie. Sprawa z robotami jest wałkowana od 150 lat, od wprowadzenia pierwszych maszyn do produkcji, ale cały czas idziemy do przodu. Automatyzacja, wpływająca na zwiększanie produktywności, to jest droga, którą trzeba podążać. Tym bardziej patrząc z perspektywy polskiego przemysłu, w momencie, kiedy koszty trochę się wyrównają, będziemy nadal konkurencyjni. Nawet nasz przykład: kiedy odkupiliśmy firmę od Delphi, to byliśmy 3-krotnie mniej wydajni w przeliczeniu na pracownika niż nasza konkurencja.

A teraz?
W ciągu tych kilku lat poprawiliśmy się o prawie połowę, ale ciągniemy te statystyki w górę. Jesteśmy młodą firmą, nie mamy obciążeń tradycyjnych, więc patrzymy na kompletnie nowe rozwiązania. Szukamy tych najbardziej śmiałych i, według mojego rozeznania mamy teraz rozwiązania lepsze niż konkurencja, i tylko kwestią czasu jest, kiedy im dorównamy. Dzisiaj mamy produkcję mieszaną, część zautomatyzowanej i część manualnej, ale będzie się to poprawiać z biegiem czasu, i za 2-3 lata przeskoczymy naszych konkurentów.

IMG_8763

Pamięta Pan, jak zaczęła się współpraca z Mitsubishi Electric?
To było kilka ładnych lat temu. Nie pamiętam pierwszego kontaktu, ale został on nawiązany przez naszego głównego automatyka, który nie tylko naprawia i konserwuje istniejące systemy sterowania, ale też modernizuje i specyfikuje nowe rozwiązania. Szukając najlepszych rozwiązań, jeśli chodzi o komponenty automatyki, sterowniki PLC, wyszukał Was jako firmę, która w najlepszy sposób spełnia wymagania techniczne i kosztowe. Moja filozofia jest prosta: mam mieć najlepsze rozwiązania za najlepszą cenę.

Z Pana perspektywy, jakie korzyści przynosi taka współpraca firmie FA Krosno?
Dla nas jest istotne, by przede wszystkim przy nowych maszynach mieć najlepsze rozwiązania sterujące maszynami, niezawodne, tanie i łatwe w obsłudze. Wiadomo, nie ma rzeczy perfekcyjnych, wszystko się czasem psuje, wszystko trzeba naprawiać, dostrajać, więc trzeba mieć możliwość dobrego serwisowania. Nasz główny automatyk patrzył na całość, nie tylko na koszt komponentów, lecz także na koszt programowania, użytkowania, naprawy i bardzo istotną rzecz – szybkość reakcji. Mamy na tym polu bardzo dobre doświadczenia z Mitsubishi Electric – jak czegoś bardzo szybko potrzebujemy, np. komponentu, to możemy go szybko od Was dostać. Również krótki czas potrzebny na nawiązanie kontaktu z odpowiednią osobą u Was jest dla nas istotny. Gdy występuje jakiś problem, to czas reakcji jest krótki, i jestem pod wrażeniem, jak szybko udaje się rozwiązać występujące problemy.

Branża automotive znana jest z tego, że w momencie, gdy przychodzi kryzys, to samochody, jako podstawowe dobra luksusowe, idą w odstawkę w pierwszej kolejności. Pan, można by powiedzieć, jest specjalistą od kryzysów. Nawiązuję do sytuacji z 1998 roku, gdy udało się Panu wydźwignąć upadającą fabrykę Delphi w Polsce (eksportującą części na rynek rosyjski, który przeżywał wtedy zapaść – przyp. Red.), jak również ostatnio, w 2008 roku, kiedy kryzys przyszedł do nas. Jaka jest recepta?
Po pierwsze, dywersyfikacja odbiorców. Bardzo istotne dla dostawców z branży motoryzacyjnej jest to, by nie wiązać się z jednym klientem. Gdy przejęliśmy produkcję jako Delphi, największy klient miał ponad 50%, a trzech miało praktycznie 90% naszej sprzedaży. Gdy przyszedł kryzys, a przyszedł bardzo szybko, bardzo mocno to odczuliśmy. Gdy redukuje nam sprzedaż ktoś, kto ma 50% naszego biznesu, to jest to dramat dla firmy. Dzisiaj największy klient ma 12% biznesu, a 90% to 30-40 naszych klientów. Tak więc mamy całkiem inną strukturę sprzedaży, i utrata tego największego klienta byłaby przykra, ale nie byłoby dramatu dla firmy. Szlibyśmy dalej bez większego potknięcia. Jak zaobserwowałem, część polskich firm wiązała się z jednym odbiorcą, dostawali kontrakt i na tym budowali całą swoją sprzedaż – to jest niebezpieczne.
My nad systemem dywersyfikacji pracowaliśmy kilka lat, i można powiedzieć, że z wypracowanych rezultatów jestem w miarę zadowolony. W pewnym czasie podjęliśmy taką strategiczną decyzję, że nie chcemy mieć żadnego klienta, od którego będzie uzależnione więcej niż 20% naszego biznesu. Dlatego też ciągle poszukujemy nowych klientów i utrzymujemy ten bezpieczny poziom. Wiadomo, że to jest zależne od sytuacji i czasu, ale jest to taka umowna granica, której nie chcemy przekraczać. Trudno byłoby nam odmówić biznesu, gdyby taka okazja się nadarzyła, ale zrównoważony rozwój też jest ważny. Jeśli chodzi o kanały dystrybucji, to obecnie mamy sporą część rynku części zamiennych, tzw. aftermarket, oraz mamy zastosowania inne niż motoryzacyjne, czyli np. przemysłowe. Jeśli jest kryzys, to pierwsza zabudowa idzie w dół, i to czasem drastycznie, natomiast „aftermarket” idzie w górę. Wiadomo, jak przestaję kupować nowe samochody i utrzymuję stare dłużej, niż zazwyczaj, to muszę więcej części wymieniać, bo dłużej są w eksploatacji. Czyli bardzo dobrze kompensują się pierwsza zabudowa i aftermarket. Rynek zastosowań przemysłowych charakteryzuje się zupełnie inną dynamiką. Dla nas jest ważne, by istniał on zawsze jako ta trzecia opcja.
Druga sprawa, taka bardziej techniczna, jak przetrwać kryzys, to dążenie do tego, by mieć jak najmniej kosztów stałych, a jak najwięcej kosztów zmiennych. U nas jest duża sezonowość, posiłkujemy się pracownikami tymczasowymi. Mamy grupę ludzi będących etatowymi pracownikami FA Krosno, część to pracownicy z agencji pracy tymczasowej. Ale koszty to nie tylko ludzie, my tak staramy się planować produkcję, by w przypadku redukcji zamówień móc obniżać te koszty. Musimy być elastyczni. I tak jesteśmy w wyjątkowo dobrej sytuacji, bo zdobywamy nowe rynki i nowych klientów. Rynek się waha, raz idzie w górę, raz w dół, a my wygrywamy nowe biznesy, więc to bardziej możliwość zdobywania nowych klientów rzutuje na to, jak my się rozwijamy, a nie hossa na rynku. Nasi konkurenci, którzy mają już ustabilizowaną pozycję, podążają za rynkiem. Rynek w górę, konkurencja w górę. Rynek w dół, konkurencja też. A tutaj my mamy możliwość decydowania, jak będziemy się rozwijać. Mniej martwimy się o to, czy sprzedaż samochodów nowych rośnie czy maleje, to jest mniej istotne, niż nasz wewnętrzny rozwój i kontakty z potencjalnymi klientami.
Kolejna sprawa to pracownicy i ich solidarność z firmą. Kiedy sytuacja na rynku była na tyle dramatyczna, że wiele firm ogłaszało niewypłacalność, FA Krosno pomogło przetrwać zaangażowanie pracowników, to było coś rewelacyjnego. Najpierw zarząd zrzekł się swojego wynagrodzenia na dłuższy okres, a następnie pracownicy zgodzili się na ograniczenie czasu pracy do 4 dni przy proporcjonalnie niższym wynagrodzeniu. Zarząd musi być przykładem dla pracowników. Najpierw wymagamy od siebie, później od pracowników. Z takim nastawieniem każdy kryzys można pokonać.

Chciałem zapytać jeszcze o konkurencyjność polskich w tym sektorze. Jak wypadamy na tle dostawców ze Wschodu – czy to Chin, czy krajów takich jak Bułgaria, Rumunia, gdzie koszty pracy są niższe niż w Polsce?
Jeśli chodzi o naszą firmę, to jesteśmy w dobrej sytuacji. Produkujemy w Europie Wschodniej, i tutaj praktycznie nie mamy konkurencji. Są fabryki małe, na Węgrzech, na Litwie, ale nie mają one tej tzw. masy krytycznej, by stanowić dla nas zagrożenie. Jest wprawdzie fabryka koreańskiej firmy, produkującej sprężyny gazowe, ale o zbyt małym zasięgu. Nie widzę także uzasadnienia, dlaczego ktoś miałby tworzyć tutaj nową fabrykę. Główna konkurencja dla nas to Niemcy i Francja, my jesteśmy trzeci w Europie. Są też firmy produkujące sprężyny gazowe w Turcji, ale jakościowo i wielkościowo nie są dla nas konkurentami. Mają trochę rynku części zamiennych, ale ich udział w rynku zabudowy pierwotnej jest znikomy. Jeżeli chodzi o Chiny, to sprężyna gazowa jest takim produktem, że trudno być konkurencyjnym wysyłając taki produkt z Dalekiego Wschodu. Na pierwszą zabudowę jest to praktycznie niemożliwe i niestosowane, ze względu na długi czas realizacji. Z kolei na rynku części zamiennych ważne są referencje. My dostarczamy ponad 7000 różnych sprężyn gazowych. Sprowadzanie takiej ilości z Chin mija się z celem, żaden magazyn tego nie pomieści. Na pojedynczych typach sprężyn mogą oni z nami konkurować, natomiast w przekroju całego portfolio produktów nie stanowią raczej zagrożenia. My niejako zabezpieczamy się właśnie przed konkurencją ze Wschodu mając bardzo szerokie portfolio. Obecnie mamy około 20% rynku europejskiego i ciągle idziemy w górę. Natomiast jeśli chodzi o konkurowanie z Europą Zachodnią, to w stosunku do Francji i Niemiec mamy oczywiście niższe koszty produkcji.

Pytanie na koniec: jakie trendy dla branży motoryzacyjnej przewiduje Pan na najbliższe lata? W którym kierunku będzie zmierzać? Pytam Pana, jako eksperta, który od ponad 30 lat związany jest z tą branżą.
Nie pretenduję do miana eksperta, natomiast, moim zdaniem, będziemy szli w kierunku bardziej elektrycznych samochodów, czy to hybrydowych, czy kompletnie elektrycznych. Coraz bardziej widoczna będzie też konsolidacja koncernów, tak jak ostatnio Fiata z Chryslerem. Jestem tutaj pełen uznania, bo z Chryslerem próbowało wiele firm, m.in. Daimler, i jakoś nie potrafiono znaleźć takiej synergii, a Fiat poradził sobie rewelacyjnie. Koncerny będą się konsolidować, powody tego już wymieniłem, mówiąc o klęsce polskich producentów samochodów – wynika to z olbrzymich kosztów rozwojowych i dużej konkurencji. To powoduje, że koszty trzeba ograniczać, i nie dla wszystkich firm będzie miejsce, więc część z nich będzie musiała się konsolidować.
Jeśli chodzi o rozwój produktów, to auta hybrydowe na dzień dzisiejszy są dobrym rozwiązaniem, ale w miarę upływu czasu i rozwoju technologii, samochody elektryczne będą coraz bardziej wchodzić do łask. Tak więc niewątpliwie niedługo czeka nas mała rewolucja w układach napędowych. Na szczęście, sprężyny gazowe potrzebne są zarówno w autach spalinowych, hybrydowych, jak i elektrycznych. Jeśli chodzi o nasz biznes, to szansę widzimy w systemach automatycznego podnoszenia klap, np. otwieranych na pilota lub przez dotyk, bez potrzeby używania siły. Widzę tutaj również dużą szansę dla Polski, jako producenta takich komponentów. Tu jest otwarte pole do popisu i wykorzystania naszej twórczości i kreatywności. Nie ma łatwego biznesu, ale na pewno tam, gdzie są wysokie technologie i wysokie wymagania, są także duże możliwości i szansa dla nas.


O autorze

Wojciech Bracha