[dropcap]W[/dropcap] języku japońskim andon oznacza zapaloną lampę. W fabryce jest to sygnalizator świetlny, którego zapalenie informuje o kłopotach na linii produkcyjnej. Tak w dwóch zdaniach można próbować wyjaśnić znaczenie terminu, który zrobił karierę w nowoczesnym przemyśle. Byłoby to jednak wyjaśnienie niepełne, pomijające istotę rewolucji, której częścią był i jest andon.

Po II wojnie światowej Japonia znalazła się w wyjątkowo trudnej sytuacji. Straty wojenne, amerykańska okupacja, która skończyła się dopiero w kwietniu 1952 roku, izolacja, będące skutkiem udziału w wojnie po stronie państw Osi sprawiły, że Japończycy musieli znaleźć sposób na odbudowę gospodarki i rywalizację z potęgami ekonomicznymi na rynkach międzynarodowych.
Postawili na jakość, wydajność i innowacje technologiczne. Patrząc z perspektywy czasu, można stwierdzić, że był to najlepszy z możliwych wyborów. Dowiódł tego japoński cud gospodarczy, skok rozwojowy, który nastąpił pomiędzy rokiem 1955 a 1971. W tym czasie Japonia od podstaw zbudowała nowoczesny przemysł, wprowadziła do niego technologie, dzięki którym japońskie produkty, zwłaszcza elektronika, samochody, urządzenia precyzyjne, mogły z powodzeniem konkurować z wyrobami zachodnich koncernów.
Podstawowym wyróżnikiem japońskiej produkcji stała się jakość. Etykieta „Made in Japan” do dzisiaj oznacza bezkompromisową dbałość o niezawodność, wytrzymałość, długowieczność, ale także estetykę i funkcjonalność produktu. Można to nazwać cudem, ale w rzeczywistości japońską legendę napisali ciężko pracujący, zdyscyplinowani i kompetentni pracownicy zarządzani przez wizjonerów, którzy mieli odwagę odrzucić tradycyjne sposoby organizacji produkcji i wdrożyć własne.
Te innowacje były, a niektóre wciąż są uważane za szalenie ekstrawaganckie i prawdopodobnie nie obroniłyby się, gdyby nie fakt, że okazały się nieprawdopodobnie skuteczne. Dlatego dziś wszyscy menedżerowie produkcji znają takie słowa, jak: kaizen, gemba, heijunka, hoshin kanri, jidoka, kanban, muda czy wspomniane wcześniej słowo andon. Wiele z nich narodziło się w zakładach produkcyjnych Toyoty.

Rewolucja przez zatrzymanie

Żeby zrozumieć doniosłość wprowadzenia metody andon, trzeba przyjrzeć się działaniu linii produkcyjnej. Wielu robotników wykonuje stosunkowo proste czynności, dzięki którym z surowców i podzespołów powstaje gotowy produkt. Każdy element linii jest jednakowo ważny, każda operacja musi zakończyć się w ściśle określonym czasie, w przeciwnym wypadku linia stanie. A przestój oznacza kłopoty: opóźnienie w produkcji, spadek wydajności, być może kary za niewykonanie kontraktu. Dlatego przez lata ciągłość pracy linii była rzeczą świętą, a jej zatrzymanie mogło nastąpić tylko na wyraźne polecenie upoważnionego menedżera. Do czasu.
Kiedy w zakładach Toyoty postanowiono premiować jakość, zaczęto badać wpływ poszczególnych etapów produkcji na końcowy wyrób. Zauważono, że jednym z najbardziej uciążliwych problemów jest montowanie wadliwych podzespołów, które umknęły uwadze kontrolerów z powodu pośpiechu i obowiązującej wtedy zasady: linia musi pracować ciągle. Wadliwe elementy doprowadzały do szybkiej awarii gotowego produktu i generowały dodatkowe koszty związane ze zwrotami, reklamacjami, działalnością serwisów. A przede wszystkim z utratą reputacji producenta.
Rozwiązanie było oczywiste: trzeba uniemożliwić montaż wadliwych elementów w nowych wyrobach. Problem polegał na tym, że kontrola jakości przy taśmie produkcyjnej praktycznie nie istniała, bo przy każdym pracowniku trzeba by postawić kontrolera. W zakładach Toyoty postanowiono, że pracownicy zostaną kontrolerami. To oni są ekspertami od produkcji, przez ich ręce codziennie przechodzą tysiące podzespołów więc należy wykorzystać ich kompetencje do ochrony jakości.
Rewolucja polegała na tym, że każdy pracownik dostał prawo, więcej, nałożono na niego obowiązek zatrzymania linii produkcyjnej, jeśli zauważył usterki produktu, wadliwą pracę maszyn, zużyte narzędzia albo sytuację stwarzającą zagrożenie dla pracowników. Od tej pory pracownicy nie musieli czekać na decyzję przełożonych, podejmowali ją sami, żeby usuwać problemy tam, gdzie powstają, i tak szybko, jak to tylko możliwe.
Pracownik, który zauważył problem, niekoniecznie umiał go rozwiązać, dlatego na miejsce wzywano specjalistę: menedżera produkcji, szefa zmiany, inżynierów albo innego pracownika, który miał dostarczyć brakujące elementy (przyczyną alarmu mogły być także braki materiałów na stanowisku pracy). Żeby ułatwić lokalizację problemu w dużej hali produkcyjnej, zaczęto używać lamp – sygnalizatorów zapalających się w chwili wszczęcia alarmu przez pracownika. Stąd wzięło się użycie słowa andon.
W zakładach Toyoty andon stał się jednym z zasadniczych elementów metodologii kontroli jakości jidoka. Dzisiaj jest elementem systemu „odchudzonej produkcji” Lean.

Tradycja i nowoczesność

Początkowo do włączenia sygnalizacji i wezwania pomocy używano linki rozwieszonej wzdłuż taśmy produkcyjnej. Z jednej strony sztywno zamocowana, z drugiej była połączona z włącznikiem systemu powiadamiania. Szarpnięta przez dowolnego pracownika włączała lampę alarmową i zatrzymywała linię produkcyjną. Określenie „andon cord” weszło na stałe do słownika specjalistów od zarządzania jakością, chociaż w wielu zakładach linki zastąpiono przyciskami.
W chwili włączenia systemu andon rozpoczyna się wyścig z czasem. Jest problem, trzeba go jak najszybciej rozwiązać, bo produkcja nie może długo czekać. Żeby skrócić czas reakcji na problem, sygnalizatory andon konstruuje się tak, aby przekazywały wszystkie niezbędne informacje o miejscu wystąpienia i rodzaju problemu. Zapalają się sygnalizatory przy linii produkcyjnej (zazwyczaj wykonywane w formie walcowych modułów z kilkoma różnokolorowymi kloszami). W niektórych zakładach komunikaty są wyświetlane na wielkoformatowych tablicach LED. Jednocześnie system może emitować przygotowane wcześniej komunikaty głosowe albo uzgodnione wcześniej dźwięki.
Alarm może zgłosić pracownik albo, automatycznie, samodiagnozujące się urządzenie (np. centrum obróbcze CNC). Coraz częściej w obsłudze zdarzeń biorą udział systemy komputerowe. Rejestrują czas, miejsce wystąpienia problemu, a reagujący na zdarzenie pracownicy uzupełniają zapis o dokładną diagnozę, proponowane rozwiązanie, a następnie, po zlikwidowaniu przyczyny przestoju, opisują faktycznie zastosowane środki i metody oraz informują o rzeczywistej skuteczności, napotkanych nieprzewidzianych problemach, proponują sposoby permanentnego rozwiązania problemu. Dzięki temu każde kolejne wystąpienie problemu może być obsłużone szybciej i skuteczniej.

Nie tylko uszkodzenia

Implementacja systemu powiadamiania andon ułatwia także rozpoznawanie i szybkie usuwanie problemów związanych z organizacją produkcji, dystrybucją materiałów i części, transportem wewnątrz zakładu.
Załóżmy, że w hali produkcyjnej jest kilka stanowisk, na których ręcznie spawa się elementy konstrukcji. Spawacze potrzebują elektrod i gazu osłonowego. Tempo zużycia tych materiałów zostało obliczone podczas planowania produkcji na podstawie informacji uzyskanych od producenta spawarek. Wyniki obliczeń posłużyły do określenia częstotliwości dostarczania na stanowiska spawaczy elektrod i butli z gazem. Warunki produkcji zweryfikowały te dane i okazało się, że zarówno elektrody, jak i gaz zużywają się szybciej, niż planowano. Spawacz pozostawiony bez materiałów niezbędnych do pracy podnosi alarm, włączając sygnalizator andon, bo bez materiałów nie może spawać, a bez zespawanych półproduktów pozostali pracownicy zatrudnieni przy linii nie mogą pracować.
Doraźnym efektem jest pojawienie się człowieka z opakowaniem elektrod i butlą gazu. Jednak kilkakrotne zarejestrowanie takiej sytuacji powinno skłonić menedżerów do refleksji i spowodować zwiększenie częstotliwości dostaw, żeby wyeliminować potrzebę wielokrotnego włączania alarmu andon. Dostarczenie zbyt dużej ilości materiałów na zapas nie jest dobrym rozwiązaniem. Składowanie ich przy stanowisku utrudnia wykonywanie pracy i może stwarzać zagrożenie. Dostawy powinny odbywać się dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne.

Ograniczanie kosztów

Zatrzymanie linii produkcyjnej wiąże się ze stratami: powstaje opóźnienie w produkcji, być może trzeba będzie zatrzymać pracę większej części zakładu. Obecnie ten problem rozwiązuje się, tworząc bufory. Pewna liczba elementów wyprodukowanych we wcześniejszym etapie wytwarzania jest krótkotrwale przechowywana. Wielkość bufora dobiera się tak, żeby zabezpieczył produkcję na dalszych etapach w czasie rozwiązywania problemu.
Zresztą nie każde zgłoszenie alarmu jest równoznaczne z zatrzymaniem linii. Jeśli zakład produkcyjny korzysta z metodologii Lean, czas na rozwiązanie problemu bez zatrzymania może być równy jednemu taktowi, to znaczy czasowi, który przewidziano na wyprodukowanie jednego egzemplarza produktu. Dopiero po upływie tego czasu linia jest zatrzymywana.
Andon przynosi korzyści, kiedy jest używany. Instalacja najnowocześniejszych spośród dostępnych na rynku urządzeń zda się na nic, jeśli pracownicy będą się bali włączyć alarm. Niestety, takie obawy zdarzają się, bo menedżerowie przekazują pracownikom sugestię: macie narzędzie, ale go nie nadużywajcie. Wtedy pojawiają się wątpliwości. Żeby system działał, wątpliwości muszą ustąpić miejsca pewności: mam problem, nie potrafię go sam rozwiązać, wzywam pomoc.
Andon powstał z myślą o przemyśle i produkcji, ale w ciągu dziesięcioleci został zaadaptowany na potrzeby biur, infolinii itp. Sprawdza się tam, gdzie wielu pracowników zajmuje miejsca w dużych salach typu open space. Sygnalizowanymi problemami mogą być: brak tonera, papieru, zacięcie urządzenia biurowego, problem podczas rozmowy z klientem. I tak oto andon zrobił niewątpliwą karierę, w przemyśle, i nie tylko.