Keiretsu – japoński wzorzec klastra

Beata PałacBiznes

Występowanie konglomeratów, określanych jako keiretsu, to unikalna cecha rynku japońskiego. Na czym dokładnie polega i w czym tkwią źródła jej sukcesu?

Ideę keiretsu porównać można do znanej w Polsce formuły klastra, czyli zrzeszenia przedsiębiorstw, instytucji i organizacji wzajemnie powiązanych rozbudowaną siecią relacji. Wszystkie te podmioty łączy wspólny kierunek rozwoju, np. wspólne rynki docelowe czy innowacje. Organizacje te, jednocześnie konkurując ze sobą na wolnym rynku, w ramach klastra ściśle współpracują, zyskując dodatkową siłę przebicia dzięki efektowi skali oraz realizowanej wspólnie strategii marketingowej. Japoński model keiretsu stanowi taki właśnie przykład organizacji sieciowej, którą charakteryzuje wysoki stopień wzajemnych więzi, zarówno formalnych, jak i nieformalnych.

Choć poza Japonią firma Mitsubishi kojarzona jest głównie z rozwojem i produkcją automatyki przemysłowej, zakres działalności Grupy Mitsubishi jest znacznie szerszy. Skupia ona ponad 200 przedsiębiorstw, w tym działającą w przemyśle lotniczym i kosmicznym Mitsubishi Heavy Industries, znanego producenta sprzętu fotograficznego Nikon, a także drugą globalnie grupę finansową Mitsubishi UFJ Financial Group. Mitsubishi ma też własny browar – Kirin Brewery, dzięki czemu pracownicy również po pracy mogą wspierać swoją firmę.

Keiretsu wczoraj i dziś

Historia keiretsu sięga lat 40. XX wieku, kiedy to liczne przedsiębiorstwa w Japonii zaczęły tworzyć między sobą pierwsze duże powiązania, kupując nawzajem swoje udziały i tworząc wielobranżowe konglomeraty. Zależności między nimi dotyczyły także finansów, ponieważ każde keiretsu było skoncentrowane wokół jednego banku, który udzielał kredytów członkom aliansu, a także posiadał w nich udziały. Charakter szerokich i głębokich powiązań wielu japońskich keiretsu zdeterminował gospodarkę tego kraju na długie lata. Dopiero recesja, jaka dotknęła Japonię w latach 90., sprawiła, że w wielu konglomeratach nastąpiło rozluźnienie powiązań. I choć do dziś idea keiretsu jest w Japonii realizowana, powiązania między przedsiębiorstwami nie są tak scentralizowane i zintegrowane jak niegdyś. Choć keiretsu to model typowy dla Japonii (wynika bowiem ściśle z ekonomiki oraz kultury tego kraju, który charakteryzuje silna więź grupowa, przejawiająca się we wszystkich obszarach działalności ludzkiej), idea ta realizowana jest także w innych miejscach na świecie. – Wiele holdingów spoza Japonii można uznać za inspirowane ideą keiretsu, by wymienić choćby Virgin Group z Wielkej Brytanii (skupiająca 400 firm z sektora podróży, rozrywki i lifestyle’u) czy Star Alliance – największy sojusz linii lotniczych na świecie, w którego skład wchodzi 28 linii lotniczych, w tym polski LOT.

Przede wszystkim partnerstwo

Kluczowe w oryginalnej idei keiretsu jest długoterminowe partnerstwo, które rozumiane jest przez Japończyków dosłownie. Celem jest stałe doskonalenie szeroko rozumianej jakości procesów przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów ponoszonych przez członków stanowiących dany konglomerat. Staje się to możliwe dzięki optymalizacji łańcucha dostaw – przedsiębiorstwa tworzące keiretsu są w stanie w dużym stopniu wpływać na warunki, na jakich odbywa się ich współpraca z dostawcami. Dzięki temu, że organizacje te tworzą jedną grupę keiretsu, negocjowane są bardzo korzystne oferty w zakresie cen, jakości oraz terminów dostaw. Pozwala to na stosowanie skomplikowanych, czasochłonnych (i w innych przypadkach nieopłacalnych) metod produkcji, złożonych metod przekazywania tzw. wiedzy tajnej (rozumianej jako nieskodyfikowane know-how, właściwe tylko dla danej organizacji) oraz wymusza na partnerach konsorcjum wysoki poziom zaangażowania. W ramach keiretsu menedżerowie wykazać się mogą sporą przedsiębiorczością, bowiem metod na tworzenie wzajemnych powiązań jest bardzo wiele. Wśród najważniejszych wymienić można wzajemne posiadanie akcji (ang. cross shareholding), rotowanie pracowników na stanowiskach każdego szczebla (służące wymianie know-how oraz informacji), wspólne systemy zakupów i dystrybucji oraz wiele innych.
Choć według ekspertów typowe keiretsu efektywnie funkcjonować mogą jedynie w specyficznych warunkach panujących w Japonii, nie ma wątpliwości, że podobnie jak w przeszłości, tak i dziś założenia keiretsu stanowią ważną inspirację dla wszystkich holdingów na świecie. Dzięki współpracy w ramach grupy keiretsu poprawia się proces tworzenia łańcuchów dostaw, a także docelowo pozycja i sytuacja finansowa członków konsorcjum na rynku. Warto także zwrócić uwagę na aspekt budowy kapitału społecznego, jaki ma miejsce dzięki organizacjom typu keiretsu – dzięki tworzeniu silnych więzi, opartych na wzajemnym zaufaniu, członkowie tych grup są w stanie osiągać więcej korzyści (zarówno z ekonomicznego, jak i społecznego punktu widzenia) niż gdyby działali na rynku niezależnie.


Sześć podstawowych zasad partnerstwa z kooperantami gwarantujących skuteczność funkcjonowania keiretsu:

  1. Poznaj swoich kooperantów – poznaj firmy kooperantów, odwiedzaj ich zakłady, szanuj umiejętności kooperantów, dbaj o pomyślny rozwój swojej firmy i firm partnerów.
  2. Spraw, aby rywalizacja między kooperantami stała się szansą na zacieśnienie partnerstwa – miej możliwość zakupu każdego typu komponentu od dwóch lub trzech kooperantów, zagwarantuj kompatybilność procesów produkcji i systemów, utwórz z dotychczasowymi kooperantami spółki typu joint-venture, by móc zapewnić sobie kontrolę oraz warunki transferowania wiedzy.
  3. Nadzoruj swoich kooperantów – wysyłaj karty miesięcznych raportów do głównych kooperantów, niezwłocznie przekazuj informację zwrotną, wymagaj osobistego zaangażowania pracowników wyższego szczebla w rozwiązywanie problemów.
  4. Rozwijaj zdolności techniczne kooperantów – rozwijaj w firmach partnerów umiejętność rozwiązywania różnorodnych problemów, opracuj jednolitą terminologię, wspieraj rozwój podstawowych zdolności innowacyjnych partnerów.
  5. Przekazuj kooperantom informacje – dużo, lecz selektywnie – wyznacz terminy, miejsca i programy zebrań, żądaj przejrzystej procedury przekazywania i gromadzenia informacji.
  6. Przeprowadzaj wspólne działania na rzecz usprawnienia procesów – wymieniaj się najlepszymi praktykami z partnerami, zainicjuj program kaizen (japońska filozofia biznesowa stałego usprawniania procesu zarządzania i produkcji na wszystkich jego szczeblach), zorganizuj grupy studyjne partnerów.

Za: J.K. Liker, T.Y. Choi, Keiretsu – prawdziwe partnerstwo z kooperantami, [w:] Zarządzanie łańcuchem dostaw, Wyd. Helion, Gliwice 2007, s. 37.


O autorze

Beata Pałac