Kompetencje miękkie w pracy inżyniera

Wojciech KamińskiBranża motoryzacyjna, Nasze realizacje

Miękkie kompetencje, twarde umiejętności – albo odwrotnie.
O co w tym chodzi? Czy rozwijanie tych „miękkich” kompetencji powinno obchodzić twardo stąpającego po ziemi inżyniera?
Czy pracodawca zwróci uwagę na miękkie kompetencje człowieka, którego zatrudnił po to, żeby napisał bazę danych, zaprojektował drogę albo stację transformatorową średniego napięcia?

Nie mniej ważne niż kierunkowe wykształcenie są kompetencje, mogłoby się wydawać, zgoła nieinżynierskie: doświadczenie w pracy w grupie, odporność na stres, łatwość nawiązywania kontaktów, umiejętność pisania raportów, korespondencji. Umiejętności interpersonalne to jeden z punktów każdej rozmowy kwalifikacyjnej. Pracodawcy starają się sprawdzać, czy kandydat pasuje do zespołu: czy potrafi współpracować, rozmawiać, dyskutować o pomysłach swoich i przełożonych? Jak zachowa się, kiedy zabraknie mu czasu, kiedy nieoczekiwanie zmienią się plany albo rzeczy martwe okażą swą złośliwość, psując się i nieodwracalnie niwecząc skrupulatnie dopracowany harmonogram? Słowem: jakie miękkie kompetencje posiada?

Kwestia definicji

O ile kompetencje twarde sprowadzają się do wiedzy i umiejętności niezbędnych do wykonywania zawodu, o tyle miękkie umiejętności dotyczą dwóch sfer. Pierwszą, zgodnie z popularną terminologią, moglibyśmy nazwać zarządzaniem sobą. Chodzi o umiejętność radzenia sobie ze stresem, planowania czasu, podejmowania decyzji dotyczących kariery, rozwoju zawodowego, życia prywatnego. Te kompetencje pomagają wytrwać, kiedy świat zdaje się walić na głowę, i nie popaść w zgubną euforię, kiedy wszystko, czego dotkniemy, obraca się w sukces. Druga sfera to interakcje z otoczeniem: umiejętność prowadzenia rozmowy, przekonywania ludzi do swoich racji i odwrotnie – rozumienia argumentów adwersarzy. To sztuka negocjacji, motywowania, często również nauczania. Te kompetencje umożliwiają pracę w grupie i ułatwiają wymianę informacji. Bez nich trudno myśleć o stworzeniu zespołu, nie mówiąc o efektywnym zarządzaniu.

Co robi inżynier?

U podstaw zadziwień i rozczarowań świeżo upieczonych absolwentów studiów technicznych leży zbyt wąskie, żeby nie powiedzieć „ciasne”, pojmowanie roli inżyniera w firmie. Według popularnego schematu inżynier to człowiek, który projektuje, rozwiązuje problemy ze sprzętem, oprogramowaniem, czasami pobrudzi sobie ręce w warsztacie albo w terenie. Tymczasem istnieją stanowiska przewrotnie nazywane inżynierskimi, mimo że ich związek z techniką jest bardzo luźny. Dla przykładu: inżynier sprzedaży, czyli człowiek, który powinien znać produkty i usługi oferowane przez firmę – połączenie konsultanta i sprzedawcy. Do tego zapewne potrzebna jest wiedza inżynierska, jednak podstawowe zadanie polega na przekonywaniu potencjalnych klientów, prowadzeniu negocjacji, finalizowaniu sprzedaży, zapewnieniu wsparcia przy instalacji i pierwszym uruchomieniu maszyny albo programu. Inżynier sprzedaży raczej nie ubrudzi sobie rąk, bo od tego są wdrożeniowcy. On ma przede wszystkim rozmawiać, analizować, raportować. Jest sprzedawcą z dyplomem inżyniera. Nie wszyscy inżynierowie z branży IT mają szczęście zaczynać karierę na wymarzonym stanowisku administratora systemów, sieci albo programisty. Wielu startuje na pierwszej albo drugiej linii wsparcia. Czasami oznacza to długie godziny „na słuchawce”, odpowiadanie na setki pytań. Wszystko według schematu, na czas i skutecznie, tak, by rozwiązać problem i nie urazić rozmówcy.

Inżynier – członek zespołu

Inżynier, bez względu na branżę, jest członkiem zespołu. Wykonuje część zadań przewidzianych w projekcie, ale nie robi wszystkiego. Na co dzień musi liczyć się ze zdaniem kolegów o odmiennym punkcie widzenia, doświadczeniu, priorytetach. Często są to ludzie posługujący się odmiennym językiem (co nie znaczy, że językiem obcym), nierozumiejący technicznego żargonu. Potrzebują informacji precyzyjnych, ale przekazanych w jasny sposób. Projektant ma inne priorytety niż technolog, który na projekt musi spojrzeć z perspektywy dostępnego parku maszynowego, narzędzi. Odrębny punkt widzenia będą mieli marketingowcy, kładący nacisk na pozycjonowanie produktu na rynku. Dla nich istotny będzie stosunek funkcjonalności do ceny, porównanie z produktami konkurencji. Księgowy też dołoży swoje trzy grosze, kwestionując nakłady na zakup drogich materiałów dobrej jakości itp. Brak porozumienia może opóźnić albo nawet zburzyć każdy, nawet najlepiej zapowiadający się i najbardziej opłacalny projekt. A kluczem do porozumienia są właśnie miękkie kompetencje.

Kompetencje kierownicze

Awans wiąże się z przejęciem obowiązków związanych z zarządzaniem pracownikami, współpracą z działami nietechnicznymi (sprzedaż, księgowość, prawnicy itp.), kontaktami z klientem, dostawcami, czasem prasą. Oznacza to szybkie podejmowanie decyzji obarczonych ryzykiem, czasami niepopularnych wśród pracowników (brak premii, zwolnienia, zmiana zakresu obowiązków). Kierowanie zespołem to również odpowiedzialność za bezpieczeństwo pracowników. Przełożony, który nie potrafi rozmawiać, przekonywać, rozumieć i radzić sobie ze stresem, znajduje się na przegranej pozycji.
Miękkie kompetencje są bardzo ważne, bo zależy od nich wydajność człowieka i grupy, kontakty z klientami, dostawcami, współpracownikami z innych oddziałów. Im bardziej złożone środowisko, tym większe wyzwanie dla pracownika. Dlatego właśnie „diagnoza”, przeprowadzana podczas rozmowy kwalifikacyjnej, ma odpowiedzieć na pytania: czy kandydat pasuje do zespołu? czy wniesie do niego coś dobrego? czy nie zburzy długo budowanych relacji? To minimum wymagań. Człowiek, który posiada gruntowną wiedzę techniczną, a jednocześnie potrafi współpracować, opowiadać o skomplikowanych zagadnieniach w sposób zrozumiały dla niewtajemniczonych – ma spore szanse na awans.

Jak się szkolić?

Szkolenia czy też treningi kompetencji miękkich są specyficzne, zwłaszcza z punktu widzenia osób przyzwyczajonych do przyswajania wiedzy na wykładach i w laboratoriach. Kompetencje te rozwija się, pracując w grupie. Owszem, podczas szkolenia trenerzy przekazują porcję teorii, omawiają przyczyny powstawania problemów i udzielają rad. Jednak podstawowe znaczenie ma aranżowanie sytuacji, w których mogą pojawić się problemy. W praktyce przeprowadza się symulacje sytuacji, których można spodziewać się w pracy: rozmowy ze zdenerwowanym klientem, dyskusji nad założeniami projektu. Prowadzący szkolenie dobiera scenariusz tak, żeby rozwiązanie problemu nie było możliwe bez osiągnięcia kompromisu. Po zakończeniu tej części ćwiczeń omawia się postawy uczestników, wskazuje zachowania, które ułatwiały lub komplikowały sytuację. Trening w zakresie „zarządzania sobą” może obejmować konsultacje z psychologiem, naukę technik relaksacyjnych, medytacji. Ale może też być bardzo konkretną prezentacją algorytmów „obsługi kalendarza”, przypisywania priorytetów poszczególnym zadaniom.

Po pracy

Najczęściej mówi się o miękkich kompetencjach w odniesieniu do życia zawodowego, ale zagadnienie to jest znacznie szersze i dotyczy także życia prywatnego. Nieustannie stajemy w obliczu problemów, które trzeba rozwiązać, wchodzimy w relacje z ludźmi, z którymi musimy się liczyć, nawet jeśli się z nimi nie zgadzamy. Pierwsze doświadczenia na tym polu zdobywamy w dzieciństwie, w domu. Później przychodzi czas na szkołę, studia oraz pracę.
Zmieniają się warunki, obowiązujące zasady, relacje, zwiększa się obciążenie i świadomość konsekwencji dokonanych wyborów. Zmieniamy punkt widzenia, uczymy się, stawiamy sobie nowe cele, ponosimy porażki, odnosimy sukcesy. Od czasu do czasu musimy zweryfikować plany, coś zakończyć, rozpocząć coś innego. Bez przerwy coś się dzieje, nieustannie wybieramy, podejmujemy decyzje. Z tą różnicą, że pracę możemy zmieniać wielokrotnie, a życie przeżyjemy tylko raz.

To prawda, że sposób, w jaki żyjemy, zależy od naszego charakteru, temperamentu, osobowości. Nie da się ich zmienić, ale można nauczyć się ich z powodzeniem „używać”.


O autorze

Wojciech Kamiński